Tydelighet er verdifullt

Verdi kan skapes på utallige mange måter. Jeg opplever at utfordringen ligger i å tilrettelegge for at verdi skal kunne skapes. Avhengig av situasjonen (selvsagt) kan forskjellige teknikker brukes, men jeg opplever at i sammenhenger hvor mennesker er involvert, er det å skape gode rammebetingelser eller legge omgivelsene til rette for verdiskapning, helt sentralt.

I mange organisasjoner kan likevel det motsatte skje, trass i gode intensjoner og iherdige forsøk. Det kan ha noe med kulturen å gjøre, men jeg synes det er for lett å legge all skyld på kultur. Der hvor menneskelig oppførsel (kultur) er en del av problemet, mangler det også alt for ofte tydelige retningslinjer. Det er det ledernes oppgave å tydeliggjøre.

Et eksempel på en leder som er sitt ansvar bevisst, og er tydelig på, er (igjen) Anita Krohn Traaseth. (Innovasjonstalen,  Eksport er viktigst, Snodig, Snedig, Innovasjon). Endret fokus og retning krever mer tydelighet, ikke mindre. Det blir litt å lese av økt tydelighet, men det tror jeg man må tåle. Leandro Herrero (en annen favoritt) skrev for en tid tilbake en veldig god artikkel om å lese alt. Den bevegelsen støtter jeg. Ikke bare for å øke tydeligheten, men også for forståelse og tilrettelegging for mer kritisk tenkning. Det er begrenset visdom i «one-liners», selv om de kan hjelpe deg i gang eller fange interessen.

Tydelighet gjør noe med forventninger. Er man tydelig på hva man forventer, oppleves det ofte som enklere å imøtekomme forventningene. Dette gjelder ikke bare for ledere. Man kan fint være tydelig på hva man forventer av sin leder. Tydelighet som verdi i en organisasjon høres kanskje skremmende ut, men jeg tror det ligger mye trygghet og tillit i det å være tydelig. Her tror jeg man kan lære mye av oppdrager-rollen for barn. F.eks. Vask hendene før du spiser; Ikke ta med leker i barnehagen; Gjør lekser før lek.

Mer tydelighet gir bedre forutsetninger for å levere opp til forventningene. Slikt blir det verdier av. Det er jeg overbevist om.

Omstilling har (endelig) kommet til offentlig sektor

Selv om tittelen kan ansees som ren løgn, er det veldig befriende å se at Anita Kron Traaseth går friskt til verks med omstillingen i Innovasjon Norge som ble kjent på mandag. I DN sin artikkel begrunnes nedbemanningen i statsforetaket blandt annet med en analyse av arbeidsprosessene. Og selv om kritikken nå begynner å komme (DN artikkel også her) er det på høy tid at omstilling også i offentlig sektor baserer seg på virksomhetens arbeidsprosesser, behov, kompetanse, verdiskapning og effektivisering.

Jeg kjenner hverken Kron Traaseth eller prosessen i Innovasjon Norge, men omstilling har jeg vært med på før. Både som følge av nødvendighet for å overleve, men også for å tilpasse seg behovene i markedet. Det å fokusere på omstilling med utgangspunkt i arbeidsprosesser mener jeg er helt essensielt for å lykkes med en omstiling. De er grunnlaget (i de organisasjonene som har tatt seg tid til å kartlegge de) grunnlaget for verdiskapningen og effektiv utnyttelse av kompetanse.

Det mener jeg er et essensielt bidrag til virksomhetsstyring.

En grunnleggende forutsetning for effektiv utnyttelse av IT og digitaliseringsarbeid er godt beskrevne arbeidsprosesser. Å utvikle komplekse IT løsninger eller digitalisere informasjonsflyt har lite hensikt og lavt potensiale for gevinst om ikke arbeidsprosessene også endres slik at de utnytter tilgjengelig teknologi og informasjon på best mulig måte. Det bidrar også til å etablere et felles språk for kommunikasjon mellom fagområder og IT ekspertisen.

Jeg håper offentlig sektor fortsetter å ansette modige ledere som Kron Taaseth og å gi de mandat og rom til å omstille offentlig sektor. En spennende tanke å ta med seg inn i 1. Mai helgen.

Ensidig fokus på gevinst

Denne uken har jeg opplevd at ensidig fokus kan virke avskrekkende, polariserende og lite konstruktivt. Selv om målet er gevinst eller verdi, blir det ofte vanskelig å involvere andre i en diskusjon, da den oppleves som binær (sort/hvitt). Jeg har lenge ansett at å oppnå verdi og gevinst (selv om det er relativt og avhenger av den som vurderer gevinsten) er et universelt ønske i det man gjør og helt nødvendig å etablere før man starter å jobbe med løsningen. Jeg har ansett det som en viktig del av det å forklare «hvorfor» man gjør som man gjør, og er for meg et lim for samarbeid og felles forståelse. Jeg har innsett av nok ikke alle ser slik på det.

Mitt utgangspunkt, med å fokusere på gevinst, har vært å skape rom for flere veier til målet. Man sikrer enighet om et mål, selv om det er mange veier dit. En definert gevinst gir forutsigbarhet, tydelighet og målbarhet for veien og prosessen mot målet. Og man sikrer at man har en rettesnor å basere avgjørelser på, slik at man ikke ender opp for langt fra målet når ressursene er brukt opp.

Innsikten kom når jeg innså at andre kan se større gevinst av å velge en spesifikk vei mot målet, kanskje for å oppnå gevinster som er viktige for en selv eller andre (personlig, økonomisk, faglig, synlighet). Da blir det å diskutere gevinst vanskeligere, fordi man kompliserer gevinsten med flere aspekter og man problematiserer veivalgene i stedet for å enes om målsetningene.

Jeg tror og håper man kan lære noe av alt, og noe av det jeg lærte den siste uken, er at ensidighet, uansett målsetning, ikke er positivt.

Andre erfaringer?

På tide å satse på teknologer som ledere i staten

I dag ble det kjent at Joakim Lystad ikke lengre leder NAV. Det har blitt heftig omtalt i DN, digi.no og i de fleste andre medier. Et punkt som er gjennomgående er utfordringene NAV står ovenfor på IKT området.

Jeg har siden digitaliserings konferansen i fjor (2014) lurt på hvor lang tid det tar før det stilles konkrete krav til teknologikompetanse hos toppledere i staten. Det kan se ut som startskuddet kommer med utlysning til ny leder av NAV, håper jeg ihvertfall.

Skal staten få de rette forutsetningene for å lykkes med omstilling, effektivisering og digitalisering, tror jeg det må kreves at ledelsen i statlige virksomheter faktisk forstår teknologi. Jeg tror både staten og befolkningen har mye å tjene på å satse på teknologer som ledere.

Selskaper som ser behovet for spesiell kompetanse bør selv ta ansvar for å dyrke frem talenter og kompetanse internt, eller i verste fall skaffe den nødvendige kompetansen eksternt. Det er en tanke som kan være aktuell igjen.

Edit: Mye kan tyde på at Difi (ved Ingelin Killengreen) og jeg er enige, ref hennes kommentar i E24.

Profesjonaliseringens paradoks

Prøver meg på et innlegg.

Det snakkes ofte om alle fordelene ved profesjonalisering av arbeidsoppgaver. Det å få tid til å fokusere på mindre områder, utvikle seg (innenfor området), tydelige grenser, like roller på tvers av siloer osv.

Et området jeg opplever at ikke diskuteres like fullt er behovet for å se helheten og det å skape sammenheng. Det å forstå hvordan ens arbeidsoppgaver inngår i den større sammenhengen mener jeg er utrolig viktig for å oppnå motiverte, selvgående medarbeidere som får rom til å utforske og innovere. Når det profesjonaliseres er det derfor utrolig viktig å alltid kommunisere helheten og hvordan profesjonalisering vil hjelpe til med å realisere denne helheten. Det er jo ikke for alle å grave seg dypt ned i et, nå mindre, profesjons område. Det begrenser også mulighetene for innovasjon og læring på tvers.

Alt for ofte opplever jeg at man forsøker å løse utfordringene som oppstår som en følge av profesjonalisering, eller mangel på helhet med verktøy som på langt nær er gode nok. Teknologi, organisering, kurs bygger hverken bro eller løser de menneskelige utfordringene rundt kultur, mål, strategi eller samarbeid.

Et annet aspekt rundt profesjonalisering, som også ofte er under kommunisert, er fordelen ved rene skiller i organisasjonen rundt oppgaver og hensikt. Det er mer sannsynlig at man lykkes med outsourcing når oppgavene som skal utføres har en tydelig beskrivelse og grensesnitt mot andre områder/prosesser og en tydelig og målbar hensikt. Da vil man raskt kunne måle og se om sourcing lønner seg målt opp mot oppgavene man får utført. Det blir dog ikke mer eller bedre innovasjon av den grunn.

How leaders should attend meetings

Et godt innlegg, som jeg synes bør gjengis:

The reality of leadership is that we work for our teams, not the other way around. As “Coach» Bill Campbell, who serves as the Chairman of our Board and a close friend often says, “your title makes you a manager, but your people will decide if you are a leader.”

It is easy to lose sight of this fact. Recently, I met with a product team that was spending more time preparing for and going to meetings than they were building a great product. We diagnosed the issues and I walked away with three key insights that leaders can do to make sure they are removing barriers, not creating them.

1) The team sets the calendar, not the boss. Often times, supervisors schedule check-in meetings to be updated in the status of a new product launch. The problem is the meeting may not align with the natural learning milestones the team is experiencing in their product development process. So the end result is that it creates extra work for our teams to get ready to update us, distracting them from focusing on the important work like building the product. The boss should be coming to a meeting at the natural check-in points or when the team calls it, not when we decide we want an update.

2) Do your homework in advance. Leaders should get up to speed on the topic areas before a meeting. Our job is to arrive grounded in the context. Don’t waste your teams’ time bringing you up to speed. For example, if I am attending a meeting with a team for a product review: prior to the meeting, I should actually use the product, learn about or use the competitive alternatives, and then focus the my attention in the meeting on the thing the team is wrestling with. Said another way, my job is to understand:

What’s the problem you’re trying to solve, and what is getting in their way?
Where’s the area where they have the least amount of confidence that I can help?
3) Refine the team’s priority list, don’t add to it. Often times the boss may have a number of ideas, leaving a meeting with 10 other ideas to pursue. When we aren’t around, our teams refer to this behavior as “swoop and poop.” Particularly with new product teams, our job is not to create a whole bunch of new priorities, but instead we should help the teams narrow and focus. A great product review is when we close by asking the question:

What is the one thing, out of everything we went through today, that you’re gonna walk out of here and really focus on?
As leaders our most effective position is often at the back of the line. Meeting only when it’s appropriate time in the project to meet. Getting up to speed and grounded in the context prior to the meeting, and focusing the time with the team on areas where they need the most help. Then leaving the team focused.

Commit to remove barriers, not create them. Your teams will thank you.

Source: http://www.linkedin.com/today/post/article/20130320174857-1940438-leaders-need-to-remove-barriers-not-create-them

Hvordan holde på talenter (og alle de andre)

Jeg kom akkurat over en artikkel i DN (http://www.dn.no/karriere/article2012122.ece) som linket meg videre til forskning.no og denne artikkelen (http://www.forskning.no/artikler/2010/november/269374) om at ansatte med høy mestringstilnærming er viktige for bedriften og at ansatte trives når de føler de utvikler seg og  at oppgavene er meningsfylte. Nå er vel ikke akkurat dette på noen måte verdensnyheter, men det er jo et høyst aktuellt tema nå som temperaturen i arbeidsmarkedet har begynt å røre på seg igjen.

Det er ofte en ting hva en headhunter eller en HR-direktør forteller og presenterer for en og ofte en annen ting hvordan ens nærmeste leder ser på saker og ting. Det kan virke som den viktigste egenskapen en ansatt kan besitte, i det minste ovenfor seg selv, er å være  dyktig til å forhandle med sin overordnede eller eventuell HR-direktør. I realiteten er det vel ofte slik at om man er flink til å forhandle, kommer man seg raskere eller lengre frem i den køen hvor de mest utviklende og motiverende/meningsfulle oppgavene blir fordelt.

Det som slo meg, var ikke hvordan ledere skal håndtere disse beste ansatte, men hvordan resten av de ansatte skal trekkes frem slik at de også får muligheten til å trives. Heldigvis trigges ikke alle av de samme tingene (ansvar, fordypning, fleksibiltet, trygghet, belønning, heder, synlighet etc) så det vil alltids være litt forskjellig folk i de forskjellige køene, men dilemmaet er der fortsatt. Hvordan beholde både de beste og unngå at resten går umotiverte på jobb? Det som blir spennende å se er hvordan fremtidens og nåtidens ledere vil imøtekomme disse kravene.

En annen artikkel jeg kom over, som jeg likte veldig godt og som kanskje kan være til hjelp for både nåværende og fremtidige ledere er denne: http://www.bnet.com/blog/ceo/10-things-that-good-bosses-do/5868